Ontvang gratis dialoog tips

Alle organisaties en dus ook overheden ervaren druk om met minder geld méér te bereiken en realiseren. Dat kan als een organisatie haar eigen variëteit vergroot. Door het aantal mogelijkheden uit te breiden kan een organisatie complexiteit aan. Dat is een basiswet in de systeemdynamica.

In de praktijk kan dat betekenen dat een organisatie minder, maar breder opgeleide mensen inzet of meer gaat automatiseren.

Meestal betekent méér variëteit dat een organisatie technische oplossingen inzet. Een slimmere vuilniswagen die vuilnisbakken kan optillen en omdraaien, zodat alleen nog maar een chauffeur nodig is. Of een virtueel loket. Burgers kunnen zonder tussenkomst van een ambtenaar diensten van een gemeente betrekken. Een ander goed voorbeeld zijn de vele veiligheidscamera’s die in alle gemeenten zijn geïnstalleerd. Nu hoeft slechts één operator een aantal monitoren in de gaten te houden in plaats van vele politiemensen op straat. En er is zelfs al software op de markt die die ene operator overbodig maakt. De software herkent ongewone situaties in het beeld en slaat alarm.

De andere kant van dit verhaal. De dreiging dat de organisatie het contact met de realiteit verliest wordt groter.
Door alle camera’s is de veiligheid op straat misschien toegenomen, het gevoel van veiligheid is er niet beter op geworden. Digitale loketten leveren enorme voordelen, voor zowel de gemeente, als de burger op. Het betekent ook een extra afscherming tussen de gemeente en de burger. Het contact wordt er niet beter op.

Op deze manier zal bijna elke vergroting van de variëteit van een organisatie, een grotere afstand tot de klanten, de mensen waar je het voor doet, opleveren.

Is dat erg? Deze vraag is niet eenduidig met ja of nee te beantwoorden. In het voorbeeld van de vuilniswagens lijken er geen grote problemen te ontstaan. Voor de vuilnisbakken maakt het niet uit hoe ze worden geleegd. Voor de mensen die er werkten? In het geval van de camera’s op straat is het probleem wellicht duidelijker. Het beleid heeft immers als doel dat zowel de veiligheid als het gevoel van veiligheid toeneemt. Het digitale loket heeft als doel dat er efficiënter gewerkt kan worden én dat de dienstverlening aan burgers verbetert. En hoewel burgers de snelheid en het gemak waarderen, wordt het gevoel van afstand tot een gemeente groter.

Elke reorganisatie en verandering die de variëteit van de organisatie vergroot, zou vergezeld moeten worden van het creëren of uitbreiden van een zogenoemde “pijnlijn”. Een pijnlijn kan van alles zijn, zolang het maar een directe verbinding van vlees en bloed legt tussen stakeholders, klanten, doelgroepen, medewerkers  enerzijds en het management en bestuurders  van een organisatie anderzijds. Via de pijnlijn kan de realiteit van de straat doordringen tot het hoogste management. We noemen het pijnlijn, omdat het doorkomen van signalen over “pijn” van levensbelang kan zijn. De lijn is er ook voor goed nieuws.

In de praktijk betekent dat dat naast een virtueel loket er een goed toegankelijke directe ingang naar de organisatie moet zijn. Een telefoonnummer, een fysiek loket, het liefst ook iemand die je welkom heet als je binnenkomt en,  om in het publieke domein te blijven, ambtenaren op straat. En daarmee bedoelen we niet alleen agenten.

Het belangrijkste voor de aansturing, het management, is dat geluiden direct kunnen doordringen. Een uitstekende methode om een pijnlijn te creëren is het op regelmatige basis organiseren van gesprek en dialoog. Daarbij is het van belang dat wethouders, gedeputeerden, ministers en staatssecretarissen en andere bestuurders aanspreekbaar zijn. Zij nemen op een gelijkwaardige en toegankelijke wijze deel aan de dialoog: geen woordvoerders die de wethouder afschermen, geen bestuurder die alleen aan het einde van de bijeenkomst komt kijken wat de conclusies zijn en ook geen wethouder die vindt dat hij door zijn positie als enige recht heeft op een stoel.

Tips:

  • Denk altijd na over de consequenties van automatisering, centralisering, “Lean” worden of andere organisatieveranderingen voor het contact met de klant.
  • Bedenk wat er nodig is om een pijnlijn te creëren of te versterken.
  • Kijk welke mogelijkheden er zijn voor een direct contact tussen burgers, andere stakeholders en bestuurders.
  • Zorg dat je helder hebt waar pijnlijnen van “levensbelang” zijn.
  • Ga bij jezelf na wat er gebeurt als je geen contact hebt.

Nog nooit heeft een opdrachtgever ons gevraagd: “ik wil een dialoog om te weten wat er in de praktijk speelt”. Vaak vindt onze opdrachtgever dat hij precies weet wat er speelt en dat de dialoog nodig is om een draagvlak te creëren voor het beleid. Tijdens de dialoog zien wij altijd dat er gesprekken plaatsvinden die wij typeren als de pijnlijn: deelnemers die in de praktijk leven en werken en aan bestuurders uitleggen hoe het in de praktijk werkt en soms mis gaat. En afhankelijk van de manier waarop een bestuurder met deze gesprekken omgaat, groeit de verbinding en ontstaat er een draagvlak

Met andere woorden een draagvlak is in grote mate afhankelijk van de mate waarin een pijnlijn heeft kunnen functioneren.

Er valt hier nog veel meer over te zeggen en we weten zeker dat de lezers van dit artikel ook hun eigen gedachten op dit punt hebben. We zijn erg benieuwd naar jullie reacties! Je kunt reageren met een reply in de reactieruimte bij dit artikel.

2017-09-05T11:37:38+00:00 9 juni 2017|0 Comments

Leave A Comment